Über unsichtbare Gartenzäune

Cave canem!

Wer einen Hund mit nicht zu bändigendem Freiheitsdrang besitzt, gleichzeitig aber nicht die Möglichkeit hat, einen Gartenzaun zu errichten (oder dies nicht möchte), hat ein Problem. Und weil es anscheinend genügend Menschen mit diesem Problem gibt, haben sich findige Menschen mit wenig Sensibilität für gesunde Tiererziehung eine technische Lösung dafür ausgedacht: den unsichtbaren Gartenzaun. Dieser besteht aus einem im Garten verlegten Antennendraht, der mit einer Sendestation verbunden ist, und einem dazu passenden Halsband. Nähert sich der Hund dem Draht, wird dies registriert und das Tier erhält so lange Stromschläge, bis es sich aus der „verbotenen Zone“ wieder entfernt. Die Idee hinter dieser Erfindung ist, dass sich im Laufe der Zeit beim Hund ein Lerneffekt einstellt und er die Grenzen wahrt, ohne einen Elektroschock auszulösen. Im „Idealfall“ könnte man also irgendwann sogar den Strom abstellen, weil der Hund die unsichtbaren Grenzen verinnerlicht hat.

Im zwischenmenschlichen Umgang benötigen wir solche Halsbänder nicht, weil wir über viel raffiniertere Methoden verfügen, uns hinter unsichtbaren Zäunen einzusperren: Normen und Tabus. Viele sind derart unsichtbar, dass sie uns im täglichen Leben nicht einmal mehr auffallen. Und sehr viele haben auch einen guten Grund zu existieren. So ist es durchaus sinnvoll, dass es nicht gerne gesehen ist, sturzbetrunken und bis an die Zähne bewaffnet in einem Meeting aufzukreuzen. Es sei denn, man ist Pirat.

Wir sind unser eigener Gartenzaun

Normen und Tabus zäunen den Bereich des gesellschaftlich Akzeptablen ein und sorgen dadurch für ein mehr oder weniger reibungsloses Zusammenleben. Wir brauchen bestimmte Übereinkünfte, Regeln und auch Verbote, seien sie nun unausgesprochen und implizit oder eben nicht. Und im Laufe unserer Sozialisation lernen wir diese nicht nur zu akzeptieren, sondern sie auch aktiv zu erhalten. Man bringt uns aber auch die Konsequenzen bei, wenn Grenzen überschritten werden. Wir sind also unser eigener Gartenzaun, und zwar unabhängig davon, in welchem Kontext wir uns bewegen: sei es die Gesellschaft als Ganzes, eine Organisation oder auch ein Team. Lediglich die Regeln und Tabus unterscheiden sich, und auch die Art des „Enforcements“. Weil sie über lange Zeit eingeübt, internalisiert und tradiert wurden, können sie hartnäckig sein – selbst dann, wenn sie keinen Sinn mehr ergeben bzw. der unsichtbare Zaun schon längst abgeschaltet wurde, sich also der Kontext und die zugrundeliegenden Regeln geändert haben.

Der Paradigmenwechsel hin zu einer auf Selbstorganisation beruhenden Arbeitsweise, der derzeit vielerorts stattfindet, hat genau mit solchen internalisierten Normen und Tabus zu kämpfen. Dies ist in erster Linie kein Problem der Theorien und Konzepte in dem Sinn, als dass diese nicht verstanden würden. Viel mehr wurden Mitarbeiter über viele Jahre hinweg auf das Vorhandensein von unsichtbaren Antennendrähten trainiert. Hier einer ominösen „Organisation“ pauschal die Schuld zu geben, wäre aber verfehlt. Denn das würde bedeuten, dass es irgendwo eine Art Konzernherrgott gibt, der per allmächtigem Erlass Regeln und Verbote ans gemeine Volk hinabregnen lässt. Die Tendenz, höheren hierarchischen Ebenen die Schuld an einer dysfunktionalen Firmenkultur zu geben, verstellt den Blick auf den Umstand, dass wir alle im selben Boot sitzen.

Das Problem ist weitaus komplexer: die Regeln, deren Überschreitung notwendig ist, um sinnvolle Veränderung zu bewirken, tragen wir alle selbst in uns. Und wir erhalten sie auch am Leben, selbst dann, wenn wir uns ihrer nicht einmal bewusst sind. Das führt dann beispielsweise zu der Frage, was denn ein Team selbst entscheiden kann, wenn es mit der neuen Situation konfrontiert wird, von nun an selbst entscheiden zu „dürfen“. Die Angst vor dem Stromschlag ist allgegenwärtig. Und leider allzu oft durchaus berechtigterweise.

Beim Neustrukturieren von Hierarchie und Autorität in Organisationen werden diese Regeln ebenfalls spürbar. Eine Änderung der hierarchischen Struktur bedeutet nicht, dass sich dies in den Verhaltensweisen der „Betroffenen“ ebenfalls widerspiegelt. Der Ansatz von „culture follows structure“ mag zutreffen, das setzt aber das Lernen von neuen Normen und Tabus voraus, die gemeinsam geschaffen werden müssen. Selbst wenn die strukturelle Änderung auch von „ehemaligen“ Linienvorgesetzten vollinhaltlich mitgetragen wird, bedeutet dies nicht, dass sich jahrelang eintrainierte Muster und Verhaltensweisen, deren Existenz uns oft nicht einmal bewusst ist, ebenso von einem Tag auf den anderen verschwinden. Dies kann in sich ganz konkreten Situationen äußern: Wie wird beispielsweise Kritik geäußert? Spreche ich mit meinem ehemaligen Vorgesetzten auf die gleiche Art und mit der gleichen Offenheit wie mit jemandem, mit dem ich immer schon hierarchisch gleichgestellt war? Welches Gewicht hat die Meinung eines ehemalig Vorgesetzten bei Teamentscheidungen etc.?

Es bedarf manchmal mühevoller Kleinarbeit, diese erlernten Regeln zunächst einmal sichtbar zu machen. Es kann außerdem riskant sein: das Aufzeigen von Tabus kann schon ein Tabubruch sein, selbst wenn diese keinen sinnvollen Zweck mehr erfüllen. Hilfreich kann dabei die Anwesenheit einer externen Perspektive sein, etwa in Form von neuen Kollegen, die die vorhandenen Regeln und Grenzen – implizite wie explizite – zunächst einmal lernen, und dann, sofern genügend Offenheit dafür vorhanden ist, neu mitgestalten. Durch das (unabsichtliche) Übertreten diverser Gartenzäune werden diese denjenigen wieder bewusst gemacht, die sie ursprünglich angelegt oder zumindest verinnerlicht haben.

Gruselgeschichten & guilty pleasures

Change Agents, in welcher Rolle sie auch immer dieser Aufgabe nachkommen, sollten es als eine ihrer Haupttätigkeiten sehen, auf genau diese internalisierten Regeln hinzuweisen und auch ihre Sinnhaftigkeit zu hinterfragen. Sie sollten sich außerdem selbst die Frage stellen, inwiefern sie – vielleicht auch wider besseren Wissens – zum Erhalt dieser Regeln und Tabus beitragen. Transformation in Organisationen lebt von der Reflexion - auch auf individueller Ebene. Aber nicht nur. Es genügt nicht, die Dinge lediglich anders zu sehen oder zu denken, wenn man gleichzeitig noch immer die selben Verhaltensweisen an den Tag legt und dabei den eigenen Schrebergarten pflegt. Veränderung heißt auch gelebte Irritation. Wer das nicht beherzigt, dessen Impact beschränkt sich darauf, nur eine weitere Geschichte erzählt zu haben, wenn auch mit einem vielleicht spannenden Inhalt. Doch die Geschichten von Change Agents sind die „guilty pleasures“ veränderungsunwilliger Entscheider und Organisationen: Manchmal ein bisschen gruselig und irritierend, aber immer auch mit dem Potenzial für ein romantisches Happy End. Als würde eine perverse Mischung aus Rosamunde Pilcher und Stephen King über die japanische Autoindustrie oder schwedische Musikdienstleister fabulieren. Und wenn die Geschichte vorbei ist, wird das Buch wieder im Regal verräumt, und man kann sich dringlicheren Dingen widmen.

Wer tatsächlich verändern möchte, wird wohl auch am eigenen Leibe herausfinden müssen, ob es diverse Zäune noch gibt und wo sich diese befinden. Ohne das Risiko auf Stromschläge wird das aber nicht möglich sein.

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