Über die Schwierigkeit und den Wert des Nicht – Tuns

„Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential.“ -- 10. Prinzip des Agilen Manifests

Unser tägliches Arbeiten und auch unser Privatleben ist geprägt von ständiger Geschäftigkeit. Wir definieren uns vor allem in einem professionellen Umfeld darüber, welche Aktivitäten wir setzen und welchen Impact diese Handlungen erzielen. „Slack“ oder Momente, in denen wir nichts „in der Pipeline haben“, werden oft als unangenehm empfunden. Lücken sind da, um gefüllt zu werden. Dies wird oftmals als implizite Erwartungshaltung von vielen Menschen im beruflichen Kontext als gegeben angenommen. Und insbesondere in Organisationen, die großes Augenmerk auf eine möglichst vollständige Auslastung ihrer Mitarbeiter legen, gilt offensichtlicher Stillstand meist als verpönt. Wir sind schließlich hier, um zu arbeiten. Dazu kommt, dass auch im persönlichen bzw. privaten Bereich nicht verplante Zeit oder Momente des Leerlaufs gerne vermieden werden, etwa auch in Gesprächen: die gefürchtete unangenehme Stille. Die permanente Verfügbarkeit leicht zugänglicher Ablenkungen in Form von elektronischen Geräten fördert diese Verhaltensweisen zusätzlich. Wir haben verlernt, „nichts“ zu tun, zu warten und die Dinge geschehen zu lassen, obwohl es Argumente dafür gibt, dass dies in einigen Situationen die angebrachtere und sinnvollere Verhaltensweise wäre.

Vertrauen, Geduld, Ertragen – Können

Tatsächlich kann Nicht – Tun sowohl auf zwischenmenschlicher Ebene, im Teamkontext und auf Organisationsebene eine Möglichkeit sein, um Fortschritt zu ermöglichen (was nicht bedeutet, dass Passivität in komplexen Szenarien immer eine angebrachte Verhaltensweise ist). Gerade die fehlende Zurückhaltung beim Setzen von Interventionen und Aktivitäten sagt jedoch meist viel mehr über die Einstellung und den aktuellen Zustand der Handelnden (bzw. des Systems) aus als über die der „Behandelten“.

Das 5. Prinzip des agilen Manifests lautet: „Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.“
Vertrauen in motivierte Individuen geht jedoch einher mit der Zuversicht, dass diese ihre Probleme selbst lösen und aufkommende Herausforderungen selbst meistern können. Micromanagement als Symptom kann ein Hinweis darauf sein, dass diese Zuversicht nicht gegeben ist. Gleichzeitig erspart es uns aber auch die unangenehme Situation, die eigene Zurückhaltung ertragen zu müssen und darauf zu vertrauen, dass „etwas“ – ein Team, ein Kollege, eine andere Abteilung – selbst eine Lösung finden wird. Es bestätigt uns unter Umständen außerdem in unserer Rolle: als Führungskraft, Facilitator, Scrum Master, etc.

Nur: in wessen Verantwortung liegt es, dass dieses Vertrauen existiert? Wird diese Frage gestellt, werden oft Negativbeispiele des Nicht – Funktionierens aus der Vergangenheit genannt, also Gründe, warum die Zuversicht in die Fähigkeit z.B. des betreffenden Teams gestört ist. Was damit gleichzeitig geschieht, ist das Abgeben von Verantwortung für das notwendige Vertrauen nach dem Muster: „Die anderen sind schuld, dass ich sie auf diese Weise behandle.“ Die Erkenntnis, dass es sich dabei um einen self – enforcing – feedback loop handelt, geht in dieser Betrachtungsweise oftmals unter: Denn mangelndes Vertrauen setzt nicht nur fehlende Vertrauenswürdigkeit voraus, sondern erzeugt auch von Abhängigkeit geprägte Verhaltensmuster, die wiederum Vertrauen untergraben.

Auf zwischenmenschlicher Ebene, etwa im Setting eines Coachinggesprächs, einer Retrospektive, o.ä. begegnet man ähnlichen Mustern. Schweigen oder „Feststecken“ in einer Diskussion kann als Sackgasse interpretiert werden, aus der ohne Intervention des moderierenden Coaches oder des Scrum Masters kein Weg herausführt. Der Stresspegel der Person, die sich in der Verantwortung sieht, steigt, bis sie sich letztendlich doch dazu entscheidet, einzugreifen und selbst die Probleme anderer Menschen zu lösen bzw. sich deren Kopf zu zerbrechen. Dabei ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, der eigenen Interpretation der Situation aufgesessen zu sein und vorschnell eingegriffen zu haben. Die Kombination aus mangelndem Vertrauen in die Lösungskompetenz anderer und der unangenehmen Situation, mit der eigenen „Untätigkeit“ konfrontiert zu sein, untergräbt nicht nur die Lösungsfindung an sich, sondern auch das Entwickeln einer nachhaltigen Lösungskompetenz.

Man kann nicht „Nicht - Tun“

Betrachtet man diese Muster von einer anderen Seite, kann Nicht – Eingreifen als etwas Aktives und Produktives betrachtet werden: als bewussten Akt des gelebten Vertrauens in die Fähigkeiten der Kollegen oder Teams, und als eines der wichtigsten Werkzeuge, um Kompetenzen zu stärken. Denn Nicht – Tun ist nicht die Abwesenheit von Tun. Analog zu Watzlawicks Axiom „Man kann nicht nicht kommunizieren“ lässt sich das gleiche auch für das Handeln postulieren: „Nicht – Tun“ kann zielgerichtetes Handeln mit einer spezifischen Form und konkretem Inhalt sein, mit dem gravierenden Unterschied zu anderen Verhaltensmustern, dass es dem Gegenüber erweiterten Handlungsspielraum ermöglicht und Vertrauen ausdrücken kann. Oft geht es darum eigentlich nicht um die Frage, was getan werden muss, sondern ob überhaupt. Die Beantwortung davon hängt aber natürlich von vielen Faktoren ab: den Rahmenbedingungen, der persönlichen Verfasstheit der Beteiligten, geklärten oder eben nicht geklärten Verantwortlichkeiten etwa in einer Gruppe („Dürfen wir das Problem überhaupt selbst lösen?“), oder etwa auch davon, ob ein Team von stark dysfunktionalen Verhaltensmustern geprägt ist. Gleichzeitig können die eben genannten Faktoren auch als Vorwand für übereifriges Eingreifen vorgeschoben werden.

Die Frage, wie mit diesem Dilemma sinnvoll umzugehen ist, kann nicht pauschal beantwortet werden, aber es gibt zumindest Hinweise, die manchmal in die eine oder andere Richtung deuten. Begegnet man einer Situation, die zum Eingreifen einlädt, lohnt es sich zuweilen genauer hinzusehen, ob man tatsächlich eingeladen wurde oder nur bisher üblichen Handlungsmustern entspricht, ohne diese zu hinterfragen.
Der zweite Punkt ist das kritische Betrachten der eigenen Erwartungshaltung: Gehe ich davon aus, dass meine Mitmenschen genauso schnell wie ich Probleme analysieren und lösen, oder kann ich akzeptieren, dass das konkrete „System“, mit dem ich es zu tun habe, sein eigenes Tempo beim Erarbeiten von Lösungen braucht? Diese Frage kann auch dadurch verschärft werden, wenn man bereits mit einer fixfertigen Lösung im Hinterkopf zur Rettung anderer (schon wieder!) antritt. Die anderen müssten nur zugreifen – und die Klärung wäre da. Das mag sogar stimmen, nur befindet man sich damit erstens früher oder später in einer Endlosschleife, in der das Vorhandensein der Lösungsangebote die Nachfrage befeuert, und zweitens werden die Kompetenzen des größeren Ganzen nicht gestärkt, sondern verringert. Problemlösungen dürfen Zeit benötigen, mehr als einem persönlich lieb ist. Oft genug braucht es dafür sogar mehrere Anläufe (ein Konzept, das sich im agilen Arbeiten wiederfindet). Und es können dabei Ergebnisse erzeugt werden, die vielleicht besser sind als die eigenen oder diesen völlig zuwiderlaufen. Auch damit muss man leben lernen.

Nicht – Tun bedeutet also, das (unter Umständen mehrmalige) „Scheitern“ anderer als konstruktiven Prozessschritt anerkennen und gegenüber unerwarteten Lösungen offen sein zu können. In ihm äußert sich grundsätzlicher Respekt gegenüber den Kompetenzen meiner Mitmenschen, sofern es sich nicht um ignorierendes oder ablehnendes (und damit destruktives) Verhalten handelt. Den Unterschied macht dabei die eigene Haltung.

„Ein wirklich tugendhafter Mensch
pflegt das Nicht – Tun
und doch bleibt bei ihm nichts ungetan.“

Lao Tse, Tao – Te - King

Icons made by Freepik from www.flaticon.com is licensed by CC 3.0 BY

18 Jun

Feedback! Basis für das Lösen komplexer Aufgaben

Von Alessandro Grimaldi

Häufig sind Software- und Produktentwicklungen ein komplexes Vorhaben. Während der Arbeit werden dabei sowohl das Problem, das wir lösen möchten, als auch die optimale Lösung aus dem hervorgehen, was wir während der Entwicklung gelernt haben. Ein grundlegender Bestandteil aller Lern- und Orientierungsprozesse ist das Feedback. Feedback ist notwendige Voraussetzung, um komplexe Aufgaben zu ...

08 Mai

Wir suchen neue KollegInnen

Von Brigitte Pfeifer-Schmöller

Hast du schon gelesen? Wir suchen neue Kolleginnen und Kollegen (siehe Stellenausschreibungen), die uns bei unserer Arbeit unterstützen. Du hast Interesse und weißt nicht, ob du dich bei uns melden sollst? Dann hilft dir hoffentlich dieser Blogpost bei deiner Entscheidung! So ticken wir! Ich selber habe am 01. Jänner diesen Jahres begonnen bei mpirics zu arbeiten und habe eine spannende ...


Neueste Artikel

  • Über unsichtbare Gartenzäune

    Jul 23 / Christian Gusenleitner

    Über Stromschläge, Hundeerziehung und wie das alles mit Veränderung in Organisationen zusammenhängt

  • Feedback! Basis für das Lösen ...

    Jun 18 / Alessandro Grimaldi

    Häufig sind Software- und Produktentwicklungen ein komplexes Vorhaben. Während der Arbeit werden dabei sowohl das Problem, das wir lösen möchten, als auch die optimale Lösung aus dem hervorgehen, was wir während der Entwicklung gelernt haben. Ein grundlegender Bestandteil aller Lern- und Orientierungsprozesse ist das Feedback. Feedback ist notwendige Voraussetzung, um komplexe Aufgaben zu ...

  • Über die Schwierigkeit und den ...

    Mai 24 / Christian Gusenleitner

    Sind Lücken da, um gefüllt zu werden?

  • Wir suchen neue KollegInnen

    Mai 08 / Brigitte Pfeifer-Schmöller

    Hast du schon gelesen? Wir suchen neue Kolleginnen und Kollegen (siehe Stellenausschreibungen), die uns bei unserer Arbeit unterstützen. Du hast Interesse und weißt nicht, ob du dich bei uns melden sollst? Dann hilft dir hoffentlich dieser Blogpost bei deiner Entscheidung! So ticken wir! Ich selber habe am 01. Jänner diesen Jahres begonnen bei mpirics zu arbeiten und habe eine spannende ...